좋은 엔지니어가 모인 팀에서, 리더는 무엇을 해야 할까요?

안녕하세요, 채용팀 주입니다.

채널톡의 제품이 빠르게 성장하기 위해서는 고객에게 새로운 가치를 전달하는 것뿐만 아니라, 이를 안정적으로 뒷받침하는 엔지니어 조직의 역할도 중요합니다.

특히 백엔드 조직은 여러 제품과 서비스가 안정적으로 운영될 수 있도록 기술적인 기반을 만들고, 엔지니어들이 각자의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 환경을 만들어가고 있는데요.

이번에는 채널톡 백엔드 헤드를 맡게 된 비누를 만나 이야기를 나눠보았습니다.

백엔드 엔지니어로 커리어를 시작해 새로운 조직을 만들고 리딩해 온 경험부터, 좋은 매니징이란 무엇인지, 앞으로 백엔드 조직을 어떻게 만들어가고 싶은지까지.

지금부터 비누의 이야기를 들어보시죠!

Q1. 비누님은 어떤 커리어를 쌓아오셨나요?

안녕하세요 저는 8년차 백엔드 엔지니어 비누입니다.

채널톡에서는 백엔드팀에 소속되어 커리어를 시작한 뒤, 비즈니스 조직과 제품 조직 사이를 연결하는 새로운 엔지니어 조직을 만드는 TF를 약 1년간 직접 만들고 리딩했습니다. 조직을 처음부터 구성하고 멤버를 채용하는 등 하나의 팀을 만들어가는 경험을 했고, 이후 다시 백엔드팀으로 돌아와 API 관련 코어 셀을 리딩했습니다.

백엔드팀을 떠나서 새로운 조직을 운영하는 과정에서도, 3~4개월간 제품 관련 업무를 함께 진행했습니다. 특히 채팅이나 고객정보처럼 채널톡의 핵심 도메인에 대한 이해도는 꾸준히 유지해왔습니다.

백엔드 헤드 역할은 빌로와 반년 ~ 1년 정도 미리 준비해온 전환이었습니다.빌로가 더 넓은 역할을 맡기 위해서는 백엔드팀을 안정적으로 맡아줄 사람이 필요했고, 저 역시 조직을 리딩하는 역할에 관심이 있었기 때문에 자연스럽게 준비하게 됐습니다.

결국 지금까지 백엔드 실무와 여러 조직을 직접 만들어보고 리딩해본 경험을 바탕으로, 이제는 백엔드 전체가 더 잘 일할 수 있는 환경과 구조를 만드는 역할까지 맡게 됐습니다.

Q2. 여러 셀과 조직을 매니징해오면서 얻은 가장 큰 배움은 무엇인가요?

IC(Individual Contributor, 개인 기여자)에서 매니저로 역할이 바뀌면서 가장 크게 배운 것은 리더 개인의 퍼포먼스로 성과를 만드는 것이 팀 관점에서는 좋은 방향이 아니라는 것입니다.

리더가 직접 문제를 해결해서 좋은 결과를 내는 것은 단기적으로는 성과처럼 보일 수 있지만, 팀원 입장에서는 자신의 성과로 인정받기 어렵고 리더가 자신의 일을 하느라 팀을 충분히 챙기지 못하는 상황이 생길 수도 있습니다.결국 리더가 잘하는 것보다 팀원들이 잘할 수 있도록 만드는 것이 더 중요하다는 것을 경험을 통해 배웠습니다.

또 하나는 팀의 마일스톤과 우선순위를 리더가 직접 관리해야 한다는 것입니다.외부에서 "이것을 해달라", "저것을 해달라"는 요청을 그대로 받아서 처리하다 보면 정작 팀이 지금 해야 하는 중요한 일을 놓칠 수 있습니다. 상위 조직의 요구를 그대로 실행하는 것이 아니라, 그 요구의 의도를 이해하고 팀의 상황에 맞는 마일스톤으로 풀어내는 역할이 필요하다고 생각합니다.

이런 경험을 바탕으로 지금은 다음 매니저 후보들을 미리 준비하고 있습니다. 특히 매니저가 무엇을 잘해야 하는지에 대한 기준부터 명확하게 만드는 것을 중요하게 보고 있습니다.

제가 생각하는 좋은 매니징을 한 문장으로 표현하면 "팀이 가진 자원을 통해서, 회사의 목표를 예측 가능하게 달성하는 것."입니다.

이 기준을 바탕으로 다음 매니저들이 실제로 매니징을 시작했을 때 참고할 수 있는 가이드와 방법론을 만들어가고 있습니다.

Q3. 백엔드 헤드로서 그리고 있는 조직의 방향은 무엇인가요?

현재 제가 담당하고 있는 백엔드 조직은 Core에 속해 있습니다.

기술적인 측면에서는 회사 전체가 속도를 추구해야 하지만, 백엔드 조직은 그 속도를 크게 저해하지 않는 선에서 안정성과 유지보수성을 함께 챙겨야 한다고 생각합니다.

Feature 조직이 계획한 범위 안에서 빠르게 결과를 만들어낼 수 있도록 지원하면서도, 엔지니어링적으로 잘못된 설계나 향후 확장이 어려운 구조가 만들어지지 않도록 Core-백엔드 조직이 기준을 잡아주는 역할이 중요합니다.(Feature와 Core조직에 대한 상세한 설명 Link)

위와 같은 역할을 하기 위해 백엔드 헤드로서 이전 백엔드 헤드였던 빌로가 잘 만들어놓은 부분은 그대로 이어가면서, 그 위에 새롭게 강화하고 싶은 부분도 있습니다.

먼저 기존의 엔지니어 채용 파이프라인은 꾸준히 이어가고 싶습니다.인터뷰 퀄리티부터 인터뷰어 셋팅, 검증 프로세스까지 이미 상당히 잘 갖춰져 있고, 이를 통해 합류하는 엔지니어들이 일정 수준 이상의 역량과 팀에 대한 기대치를 갖고 들어올 수 있는 구조가 만들어져 있습니다. 팀이 커질수록 이런 기본적인 시스템이 중요하기 때문에 이 부분은 계속 유지하고 싶습니다.

반면 새롭게 강화하고 싶은 부분은 매니징입니다.

빌로가 기술적으로 워낙 강하고 직접 문제를 해결하는 역량이 뛰어난 리더였다면, 저는 이미 팀 안에 좋은 엔지니어들이 많이 있는 만큼 이들이 각자의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 환경과 구조를 만드는 데 더 집중하고 싶습니다.

이런 변화를 바탕으로 장기적으로는 백엔드 인원이 1.5~2배로 늘어나더라도 안정적으로 운영될 수 있는 조직을 만들고 싶습니다. 단순히 사람 수가 늘어난 만큼의 퍼포먼스를 내는 것을 넘어, 조직과 매니징 구조도 함께 성장해 그 이상의 성과를 만들어낼 수 있는 팀을 목표로 하고 있습니다.

Q4. 여러 셀이 하나의 백엔드 조직으로 일관된 방향을 갖도록 하기 위해 어떤 노력을 하고 계신가요?

셀 간 협업과 커뮤니케이션은 격주 진행하는 🔗데브세션을 통해 전체적으로 아우르고 있습니다.

협업이 필요한 과제가 생기면 먼저 어느 셀이 메인으로 책임질 것인지 명확하게 정하는 것을 중요하게 생각합니다. 메인 셀이 주도적으로 의사결정을 하고, 다른 셀은 필요한 부분에서 협업하는 구조입니다.

기술적인 의견이 셀마다 다를 때도 모든 의견을 동일한 수준에서 끝까지 조율하기보다는, 실제 과제를 가장 책임지고 있는 메인 셀의 판단을 존중하는 편입니다. 그래도 결정하기 어려운 사안이라면 최종적으로 책임질 수 있는 상위 레벨에서 의사결정을 합니다.

결국 중요한 기준은 "책임질 수 있는 사람이 결정한다"입니다.

셀 리더 중 매니저 트랙을 고민하는 분들에게는 실제로 팀 구조와 멤버 구성을 통해 매니징을 경험할 수 있는 기회를 만들고 있습니다. 또한 넥스트 매니저 세션을 통해 "어떤 기준으로 매니징할 것인가"를 함께 고민하고 있습니다.

위임 역시 처음부터 모든 권한을 넘기는 방식으로 진행하지는 않습니다. 새로운 팀원과는 짧게는 몇 주에서 길게는 1.5~2개월 정도 함께 일하며 서로의 판단 기준을 알아가는 시간을 갖습니다.

매니저 입장에서는 "이 사람이 이 정도 범위까지 책임지고 결정할 수 있겠구나"를 확인하고, 팀원 입장에서는 "우리 팀은 이런 기준으로 의사결정을 하는구나"를 이해하는 시간이 필요하기 때문입니다.

이렇게 서로의 판단 기준을 이해하고 신뢰를 쌓은 뒤, 위임하는 범위를 점차 넓혀가고 있습니다.

Q5. 채널톡은 업무 강도가 세다는 이야기도 있는데, 실제로 일과 삶의 균형은 어떤가요?

솔직히 말씀 드리자면 업무 강도는 빡센 편 이라고 생각합니다.

다만 출퇴근 시간에 어느 정도 자율성이 있기 때문에 자신의 상황에 맞게 시간을 조율할 수 있다는 점은 장점입니다. 예를 들어 낮에는 사무실에서 집중해서 일하고, 퇴근 후 아이를 재운 다음 필요한 업무를 새벽에 마무리하는 식으로 일하는 것도 가능합니다.

특히 저도 두 아이, 쌍둥이의 아버지로서 일과 육아를 함께 병행하고 있습니다. 아직 팀 자체가 젊은 편이라 결혼이나 육아와 일을 함께하는 사람이 많지는 않지만, 제가 직접 그런 선례를 만들어가고 있다고 생각합니다.

지원자분들이 채널톡에 대해 궁금해하는 것 중 하나가 "업무 강도가 높은데 결혼이나 육아 같은 개인적인 삶도 함께 꾸려갈 수 있느냐"는 부분이라고 생각합니다.

저는 그 질문에 "그렇다"고 답할 수 있는 환경을 계속 만들어가는 과정이라고 생각합니다.

개인의 상황에 맞춰 일하는 방식을 조율할 수 있고, 팀 역시 그런 삶을 함께 만들어갈 수 있는 구조를 준비해나가고 있습니다.

Q6. 어떤 분이 채널톡 백엔드 조직과 잘 맞는다고 생각하시나요?

채널톡 엔지니어에게는 커뮤니케이션 역량이 중요하다고 생각합니다.

엔지니어끼리 소통하는 것뿐만 아니라 PM, 디자이너, 세일즈, 고객사 등 다양한 이해관계자와 함께 일해야 하기 때문입니다. 좋은 코드를 작성하는 것만으로 끝나는 것이 아니라, 자신이 생각하는 방향을 다른 사람에게 설명하고 설득할 수 있어야 합니다.

또 하나 중요하게 보는 것은 주도적으로 고민하는 태도입니다.과제를 받았을 때 가이드에 맞춰 그대로 실행하고 끝내는 것보다는, "다른 방법은 없을까?", "이 옵션이 정말 최선일까?"를 먼저 고민해봤으면 좋겠습니다.그리고 여러 옵션을 검토한 뒤 "저는 이 방법이 가장 좋다고 생각하고, 그 이유는 이것입니다"라고 근거를 가지고 팀을 설득할 수 있는 사람이 좋습니다.

이런 경험이 반복되면 본인이 직접 결정하고 책임질 수 있는 영역도 자연스럽게 넓어진다고 생각합니다. 결국 처음에는 작은 과제에서 시작하더라도, 스스로 판단하고 책임지는 경험을 쌓으면서 더 큰 역할을 맡을 수 있게 됩니다.

Q7. 마지막으로 채널톡 백엔드 조직에 합류할 새로운 동료들에게 전하고 싶은 메시지가 있다면?

채널톡 백엔드 조직의 가장 큰 장점 중 하나는 직접 제안하고 실행해볼 수 있는 기회가 많다는 것이라고 생각합니다.물론 책임도 함께 따라오지만, 본인이 잘할 수 있는 영역을 증명하면 더 많은 기회가 주어집니다.단순히 주어진 과제를 수행하는 것에서 끝나는 것이 아니라, 본인이 생각한 것을 제안하고 실제로 실행해보면서 역할을 넓혀갈 수 있습니다.

온보딩 체계도 잘 갖춰져 있기 때문에 처음 합류한 분들도 조직과 업무를 이해하면서 점차 자신이 할 수 있는 범위를 넓혀갈 수 있습니다.

예를 들어 과제를 관리할 때도 단계를 두고 있습니다. 초기에는 상대적으로 깊은 고민 없이 빠르게 해결할 수 있는 문제나, 문제가 생기더라도 서비스에 지장을 주지 않는 영역의 과제부터 시작합니다. 이후 결과물을 잘 보여주신다면 조금씩 더 주도적으로 고민하고 의견을 낼 수 있는 과제를 드리고 있습니다.

또한 전사적으로 온보딩 버디를 운영하고 있는데, 온보딩 버디와 팀의 리더가 결과물을 함께 리뷰하여 문제가 생기더라도 함께 책임질 수 있도록 셋팅하고 있습니다.

그렇기 때문에 잘 갖춰진 환경 안에서 다양한 시도를 해보고, 그 결과를 통해 더 큰 역할을 만들어갈 수 있는 팀이라고 생각합니다.

그래서 새로운 동료분들도 정해진 일을 잘 수행하는 것에만 머무르기보다는, "내가 이 팀에서 무엇을 더 잘할 수 있을까", "어떤 것을 제안해볼 수 있을까"를 적극적으로 함께 고민하시는 분들이라면 틀림없이 백엔드 조직과 잘 맞을것이라고 생각합니다.

채널톡 백엔드 조직은 좋은 엔지니어들이 각자의 역량을 충분히 발휘하고, 더 큰 책임과 역할을 맡아갈 수 있는 환경을 만들어가고 있습니다.

주어진 문제를 해결하는 것을 넘어 직접 더 나은 방법을 고민하고 실행해 보고 싶은 분이라면, 채널톡 백엔드 조직에서 함께 성장해 나가면 좋겠습니다.

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